INTRODUCTION

La réforme de l’Etat est, depuis les années 1990, l’un des objectifs prioritaires de tous les Etats de l’Union européenne.

Cependant, la conjonction de facteurs aussi divers que, la complexité de la tâche, les rivalités politiques, les résistances culturelles et last but not least des conjonctures économiques et budgétaires laissant, souvent, très peu de marges de réallocations des crédits en fonction des nouvelles architectures qui auraient découlées de ces réformes, ont eu raison de la plupart d’entre elles

Mais que recouvre la notion de réforme de l’Etat ? S’agit-il de réorganiser les structures administratives et territoriales ? De restructurer et redéfinir le périmètre des missions des institutions de l’Etat (ministères, organismes publics, services publics, administrations territoriales etc.) ? De « réingénieurer » le fonctionnement des institutions de l’Etat et des services publics ? D’avoir recours aux nouvelles technologies de l’information pour introduire dans l’administration de l’Etat l’outil défini comme la e-administration ? Ou bien s’agit-il de tout cela en même temps ?

Notre réflexion se concentrera essentiellement sur la restructuration et la redéfinition du périmètre des missions des institutions de l’Etat, ainsi qu’à la « réingénieurie » de leur fonctionnement. A notre sens, la e-administration n’est qu’un outil qui aurait dû être mis en place et qui le sera, en tout état de cause. Elle sera donc prise en considération en tant que telle et non pas en tant qu’une solution spécifique de réforme.

L’HISTOIRE

Il existe depuis toujours deux cultures fondamentales de l’organisation et du fonctionnement de l’Etat. L’Anglo-saxonne d’une part et la continentale ou latine d’autre part. Ces deux cultures ne sont pas tout blanc ou tout noir. On retrouve des éléments de l’une dans l’autre et vice versa. Mais ce qui les différencie fondamentalement est que l’Anglo-saxonne privilégie le résultat financier alors que la continentale privilégie la notion du service public à tout prix.

Cependant, jusque dans les années 60, l’une comme l’autre faisait appel, plus ou moins, aux mêmes méthodes et techniques. L’arrivée de Mc Namara, PDG de Ford, au Pentagone, appelé par John Kennedy, marque le départ d’une ère nouvelle dans le secteur public, par l’introduction, dans ce secteur, de méthodes de gestion en service dans les entreprises du secteur concurrentiel.

Mc Namara estime que pour maîtriser les dépenses du Pentagone et surtout pour s’assurer de l’utilisation rationnelle des crédits budgétaires, il convient de lier les crédits aux projets de manière transversale et d’abandonner le système des crédits centralisés par nature de dépenses. La méthode du PPBS (Planning, Programming and Budgeting System) est mise au point et sert à la préparation et à l’exécution du budget de la Défense des Etats-Unis. Paradoxalement, c’est la France qui emboîte le pas en lançant, dans la même période, un système analogue intitulé RCB (Rationalisation des Choix Budgétaires)

De 1960 à 1980, toutes les administrations dans les pays industrialisés se lancent dans des expériences qui visent toutes la rationalisation de la gestion des administrations publiques. L’inflation budgétaire de ces Etats due à l’accroissement des obligations du service public, entraîne l’augmentation des prélèvements obligatoires dont la pression sur les contribuables devient intolérable. Le mouvement du balancier en sens inverse s’amorce.

Les conservateurs menés par Margaret Thatcher sont portés au pouvoir, au début de 1980, sur la base d’un programme fondé sur la réforme profonde de l’Etat. Moins d’Etat est le slogan, mais aussi la pratique qui va dominer la vie politique du Royaume-Uni pendant tout le long règne des conservateurs. La réussite de cette politique amène les travaillistes à se doter d’un chef, Tony Blair, et d’un programme lui aussi fondé sur le principe du moins d’Etat pour revenir au pouvoir. Les succès économiques du Thatchérisme, conduisent plusieurs pays à suivre l’exemple britannique. L’ère du libéralisme bat son plein.

Pendant que les Britanniques portaient au pouvoir Margaret Thatcher et sa politique libérale les Français élisaient François Mitterrand et le « Programme Commun » Mais ce qui est remarquable, est que les socialistes français qui pratiquaient, au début du moins, une politique économique aux antipodes du libéralisme de Margaret Thatcher mettaient en œuvre la première loi de décentralisation de l’Etat. En revanche, le gouvernement ultra-libéral britannique refusait de s’engager dans la régionalisation de l’Ecosse, accordé presque deux décennies plus tard, par le gouvernement travailliste de Tony Blair.

Au cours de ces quarante années, malgré les inévitables aller-retour du balancier, la tendance dominante se révèle être celle qui vise à restreindre l’interventionnisme étatique pour le limiter à ce que sont ses missions dites régaliennes. La chute du Mur de Berlin, accompagnée par l’effondrement de l’empire soviétique et l’adhésion de la Chine à l’économie du marché, a mis un terme aux particularismes doctrinaires de gouvernance, qu’imposait l’appartenance des partis aux pouvoirs à la gauche ou à la droite.

Force est de constater que les gouvernements de gauche comme de droite, se retrouve sur la nécessité de réduire le rôle de l’Etat et de libéraliser le marché économique. Ce point de rencontre a permis de faire évoluer la Communauté Economique Européenne d’abord vers un Marché Unique de conception libérale et ensuite vers une Union européenne confortant cette conception. Il est à noter que les deux pays artisans de cette évolution sont la France Mitterrandienne et socialiste et l’Allemagne de Kohl et libérale.

Les mots d’ordre aujourd’hui, en matière de gouvernance, sont :

- Le transfert des pouvoirs de décision au plus près du citoyen ce qui ne peut être atteint que par la décentralisation.
- Le recentrage de l’Etat à ce qui est le cœur de son activité, à savoir ses missions régaliennes. Ce concept devrait conduire au dessaisissement de l’Etat de toutes les tâches qui ne relèvent pas de ses missions.
- La maîtrise des dépenses de l’Etat, par le transfert de tout ce qui ne relève pas du cœur de son activité au secteur concurrentiel, d’une part, et par le recours aux nouvelles technologies de l’information, d’autre part.

ETAT DES LIEUX A L’AUBE DE 2004

En ce début de 2004, en France, il appert que, si des progrès ont été réalisés dans le domaine de la décentralisation comme dans celui des retraites, beaucoup pour ne pas dire tout reste à faire dans les domaines du recentrage et de la maîtrise des dépenses de l’Etat.

Les causes en sont multiples. Cependant, trois nous paraissent peser lourdement sur l’inertie constatée :

- La volonté politique n’est pas perçue par l’opinion publique comme étant déterminée et inflexible
- La résistance de la fonction publique au changement, qui trouve un écho sympathique auprès de l’opinion publique.
- Le recours aux nouvelles technologies de l’information dans un contexte d’organisation du travail immuable.

Analysons chacune de ces causes pour comprendre leur raison d’être et proposer les moyens pour les surpasser.

La volonté politique

La volonté politique de réformer l’Etat a été maintes fois réaffirmée par les gouvernements successifs pendant la période considérée. Quelques projets ont été menés à terme, plusieurs n’ont pas été achevés et les plus importants n’ont même pas été abordés.

Cependant, l’absence d’un plan cohérent de l’ensemble des réformes qui permettrait de projeter une vision claire de l’architecture de la société qui découlerait de la mise en œuvre des réformes autorise l’exploitation des craintes légitimes de l’opinion publique fondée sur l’incertitude.

La valse hésitation des gouvernements face à la résistance au changement, organisée par les bénéficiaires des droits acquis renforce le sentiment populaire que ces réformes ne sont pas suffisamment réfléchies et, peut-être, même pas nécessaires.

Des convictions doctrinales empêchent souvent les responsables politiques d’aller jusqu’au bout de ce qui doit être fait, afin de ne pas heurter l’image du parti auquel ils appartiennent. Pire encore, l’opposition à ces réformes est brandie par certains pour servir leurs ambitions personnelles.

Bref, la conjonction des opportunismes politiques et des corporatismes nés des droits acquis semble l’emporter sur la volonté politique. Pour paraphraser une célèbre phrase prononcée par Winston Churchill à l’occasion de la bataille d’Angleterre « jamais un aussi petit nombre n’aura empêché un si grand nombre de vivre dans un monde meilleur demain »

La résistance au changement

Le phénomène n’est pas surprenant et n’est pas particulier à la France. Certes, dans les pays de culture anglo-saxonne le civisme et l’attachement à tout ce qui représente la légitimité institutionnelle rend le changement plus facile. De plus, dans ces pays, le sens des droits du consommateur et des devoirs des prestataires de service est tellement développé qu’il est inimaginable que l’opinion publique puisse adhérer de manière constante et longtemps à des revendications corporatistes. La manière avec laquelle le gouvernement Thatcher s’est imposé lors des longues grèves des puissantes centrales syndicales au début des années 80 est éloquente à cet égard. Elle est démonstrative de ce qu’est la volonté politique et participe au succès et à la longévité de son règne. Malgré toutes les critiques, cet exemple comme d’autres dans les pays de ce type de culture (Canada, Suisse par exemple) mérite d’être médités par les hommes politiques des pays à culture latine.

En France, ce qui est le plus frappant est l’adhésion de l’opinion publique aux revendications corporatistes malgré tous les inconvénients que celles-ci peuvent représenter dans la vie courante.
D’une manière générale, la défiance que ressentent les citoyens à l’égard des institutions gouvernementales les amène à considérer que les responsables de leur malheur sont les politiques et non pas les corporations. Cet état d’esprit explique comment des centrales syndicales beaucoup moins puissantes que celles du Royaume-Uni parviennent à s’imposer plus facilement lors de leurs bras de fer avec les gouvernements. C’est aussi la raison pour laquelle l’opinion ne perçoit pas la volonté politique et la longévité des gouvernements est si courte.

Une autre cause de la force de résistance au changement, est celle que représente le statut d’immuabilité des fonctionnaires, notamment aux échelons le plus élevés. La caractéristique de ce statut répond parfaitement à la mentalité française qui privilégie la sécurité de l’emploi avant le risque de l’innovation. Aussi, n’est-il pas étonnant de retrouver dans le secteur concurrentiel, le même souci de garantie des emplois représenté par les CDI et toutes les chicanes empêchant les entreprises d’adapter aisément et rapidement leurs besoins en ressources humaines en fonction de leur production.

Enfin, comment conduire la réforme de l’Etat, lorsque l’état major de l’appareil qui doit l’impliquer s’y oppose.

Le recours aux nouvelles technologies

Rien d’exceptionnel que de constater que les administrations publiques ne mettent leurs outils de travail, voir leurs méthodes de travail, à niveau comme les entreprises du secteur concurrentiel. Ceci a été le cas depuis que les administrations publiques existent.

Cependant, la nature et le concept des outils technologiques développés depuis dix ans sont totalement différents de ceux qui présidaient la construction des outils produits avant cette période. Par ailleurs, l’évolution de ces outils est beaucoup plus rapide que par le passé et s’accélère de jour en jour.

Essayons d’examiner de plus près les changements précités et leurs conséquences :

- En premier lieu, chacun des outils est interdépendant de l’autre. Il ne s’agit pas en fait de traiter une tâche après l’autre mais de les relier entre elles afin de les maîtriser en ayant une vue globale d’une ou plusieurs opérations faisant partie d’une même mission.
- Ce n’est plus l’outil qui est le facteur prépondérant de la gestion et de la production, mais le système dans lequel il s’inscrit. Il en découle, que les choix doivent porter sur les systèmes et non plus sur les outils. C’est le système qui demeure pérenne, alors que les outils peuvent être modifiés ou remplacés très rapidement en fonction de l’évolution des besoins ou de leur mise à niveau. Enfin, ce sont les propriétés des systèmes, par rapport aux besoins à satisfaire ainsi que leurs coûts, qui doivent déterminés les choix et non pas les outils.
- Les systèmes permettent le partage de la connaissance sans limites géographiques. Il n’est plus nécessaire de regrouper les fonctions et les personnes travaillant ensemble dans un même lieu. Il est donc possible de repenser l’organisation en fonction des disponibilités des ressources régionales.
- S’agissant de systèmes, il n’est plus question de se contenter de solutions toutes prêtes. Les systèmes doivent s’adapter comme un gant aux besoins à satisfaire et sont par conséquent paramétrables. Leur base et leur concept, notamment, constituent le noyau dur mais leurs fonctionnalités doivent être toutes « customisés »
- La mise au point de ces systèmes exige de grandes compétences diversifiées, en raison du nombre de domaines concernés, et une grande expérience de gestion. Aucune administration ne peut se permettre de disposer en son sein de la totalité de ces expertises. Le recours à des compétences externes devient nécessaire. Par ailleurs, le coût de ces systèmes rend nécessaire l’innovation en matière de financement, d’autant que l’évolution des systèmes et quasi permanente à la fois du point de vue technologique que de celui des besoins exprimés par les clients.

La conclusion qui s’impose de ce qui précède est que, malgré les progrès incontestables réalisés, la cohérence des solutions mises en œuvre n’est pas évidente et la qualité des services rendus très inégale. L’absence d’un plan d’ensemble en est sans doute la cause, mais aussi l’absence d’une politique globale en matière de couverture et de commercialisation des réseaux WEB.

Le document sur l’e-administration de Hervé Azoulay, qui est joint en annexe, pointe les carences constatées. Mais comment y remédier, quand l’implantation de l’Internet à haut débit et prioritairement installé dans les zones fortement urbanisées et industrialisées, délaissant les zones rurales qui ont le plus besoin de se rapprocher des centres de décisions. L’Internet à haut débit reste, pour les citoyens de ces zones, le seul moyen économique et rapide pour réaliser ce rapprochement.

Une autre question importante, qui ne semble pas être abordée par les différents rapports ou alors insuffisamment, est de savoir comment réussir la décentralisation administrative, en s’assurant de l’indispensable coordination entre le Centre et les Régions, sans faire massivement appel aux nouvelles technologies de l’information.

Il est regrettable de constater que la partie de la réforme qui pourrait être le plus facilement et le plus rapidement mise en œuvre, à savoir celle liée aux systèmes de gestion et de communication, prenne autant de retard en raison de la difficulté de réformer le processus décisionnel des administrations publiques. En France, particulièrement, la notion de communication est liée à la personne du Chef et non pas à celle de la Mission de l’administration concernée.

Que faire ?

Revenons-en à la trilogie des mots d’ordre évoqués ci-dessus :

Transfert des pouvoirs,
Recentrage des missions de l’Etat,
Maîtrise des dépenses publiques.

La réponse qui sera apportée à ces trois mots d’ordre conditionnera le résultat de la réforme de l’Etat qui sera mesuré par le degré d’adhésion des citoyens à celle-ci. Le premier mot d’ordre étant par essence politique et semblant en voie de réalisation, nous nous attèlerons à approfondir les deux autres.

Recentrage des missions de l’Etat

Le concept de recentrage des missions au « cœur du métier » n’est ni particulier à l’Etat, ni nouveau. Les entreprises du secteur concurrentiel connaissent la mise en œuvre de ce concept depuis longtemps, ce qui est tout à fait normal pour un secteur qui est motivé par le résultat.

L’Etat en est venu à ce concept, depuis que la charge financière de ses obligations a atteint des proportions intolérables rendant nécessaire l’abandon de certaines activités totalement étrangères à ses missions régaliennes.

En bref, ce concept conduit à transférer au secteur concurrentiel toutes les activités ne relevant pas des missions régaliennes de l’Etat. Il s’agit de pans entiers des domaines industriels et du tertiaire, mais aussi à l’intérieur des entités administratives chargées de gérer les missions régaliennes l’introduction, de ce qui a été défini comme la méthode de l’externalisation. Cependant, la mise en œuvre des mesures imposées par ce concept a connu des fortunes diverses selon les pays d’une part, et l’appartenance politique des gouvernements qui s’y attelaient ainsi que de la culture de ces pays, d’autre part.

Le Royaume-Uni est le pays qui est allé le plus loin dans ce sens. Malheureusement, la volonté politique s’est manifestée très fortement avec une certaine précipitation et inflexibilité et bien que les objectifs financiers aient été atteints, les résultats, en terme d’efficacité et de qualité des services rendus par le secteur concurrentiel ayant récupérés ces domaines, n’ont pas été toujours convaincants.

L’image qui a accompagné la méthode britannique de l’externalisation (outsourcing) a été fort dommageable pour le concept, qui, par ailleurs, s’est révélé particulièrement efficace en matière de remise en ordre de l’organisation des services et des finances de l’Etat.

En France, le recentrage a commencé par une extension du domaine industriel et tertiaire de l’Etat, dans le cadre du programme commun, pour finir dans démantèlement total de ce secteur par un programme de privatisations qui n’a plus connu de ralentissement, malgré des slogans pouvant conduire à penser l’inverse.

Il est intéressant de constater que la politique des privatisations a été menée aussi bien par des gouvernements de gauche que de droite. Les seules différences se situent au niveau de la sémantique et ce, pour rassurer une société particulièrement attachée aux principes du « service public » bien que consciente de la nécessité de réformer.

Enfin, il n’est pas inutile d’observer le rôle incitateur de l’Union européenne dans le sens du recentrage, tout en constatant que la Commission européenne ne s’applique pas les règles qu’elle impose aux Etats-membres. Notre prochain éditorial sera consacré à la restructuration des institutions européennes

Pour conclure, le principe de la mise en œuvre du concept du recentrage est aujourd’hui admis, mais reste à définir la notion de « service public » qui permettra de délimiter le périmètre de ce qui relève des missions régaliennes de l’Etat

Maîtrise des dépenses publiques

La dernière péripétie relative au respect du pacte de stabilité par la France et l’Allemagne montre l’importance de ce mot d’ordre par rapport aux deux autres. Or, le recentrage comporte deux aspects.

Celui du transfert des activités relevant du domaine du secteur concurrentiel a comme conséquence immédiate de supprimer des charges de l’Etat les obligations découlant de ces activités.

En revanche, celui de la réorganisation des administrations et du transfert au secteur concurrentiel de certains métiers concourant à la gestion des missions régaliennes ne supprimera pas la charge. En effet, même si c’est le secteur concurrentiel qui assumera les tâches, la dépense sera à la charge de l’Etat. Quel est donc l’intérêt de ce transfert ?

L’expérience dans le secteur concurrentiel montre, que les tâches exécutées par des entreprises qui font de ces tâches le cœur de leur métier, le font mieux qualitativement, plus efficacement et moins cher. Il y a tout lieu de croire qui ce constat se révélera vrai dans l’administration publique. Ce qui est, toutefois, certain, est que l’Etat sera en mesure de maîtriser la dépense.

Pour réussir cette réforme et surtout pour éviter les errements expérimentés au Royaume-Uni, il convient de respecter le schéma suivant :

- L’étude du fonctionnement et des coûts de la logistique
- Le choix du périmètre qui pourrait être confié au secteur concurrentiel
- La rédaction du cahier des charges détaillées des obligations du prestataire et des objectifs de qualité et financières poursuivis
- L’organisation du contrôle du prestataire
- La mise au point du tableau de bord de l’exécution du contrat permettant de s’assurer du déroulement de la prestation conformément au cahier des charges

Il n’est pas question à ce stade d’analyser chacun des éléments de ce schéma, mais il est important de signaler que le recours aux nouvelles technologies de l’information est la condition sine qua non de la réussite du projet. S’il y a un secteur où la spécialisation pointue est indispensable est bien celui-ci et se prête parfaitement à l’externalisation. Le succès de la e-administration est à ce prix.

Concernant l’externalisation, il faut éviter qu’elle soit conçue comme l’abandon de toute responsabilité dans la gestion d’une tâche logistique. Cela fut le cas au Royaume-Uni et explique les échecs constatés. Le remède à cet état de fait est la technique américaine du facilities management.

Cette technique permet à l’externalisant de garder la maîtrise de la tâche et de transférer à l’externalisé la responsabilité de l’exécution de la tâche. Pour l’utilisateur interne à l’Administration, comme pour l’usager externe, il ne perçoit aucune différence par rapport à la situation passée, si ce n’est qu’une qualité de service supérieure tant du point de vue des applications que de celui des outils physiques.

La technique du facilities management qui a fait ses preuves aux Etats-Unis, dans une très grande échelle, au sein du secteur concurrentiel comme dans celui du public, présente cinq avantages majeurs :

- La gestion de la complexité des processus et des applications se fait au niveau central par des professionnels dédiés à la discipline qui est la leur et des entreprises qui vivent de leur métier. Les uns et les autres doivent fournir rapidement les solutions exigées par leurs clients, de les déployer, de les maintenir et d’assurer leur mise à niveau, faute de quoi elles sont appelées à disparaître.
- Les utilisateurs n’ont plus qu’à faire usage des solutions déployées sans ce soucier de savoir qui développe et qui maintien quoi. Ils auront à leur disposition d’une hotline qui résoudra leurs problèmes en un temps record, car dans le secteur concurrentiel time is money.
- La formation est dispensée par le prestataire de service qui a intérêt de l’assurée au niveau le plus élevée, afin de limiter le recours à la hotline pour des questions relevant de la formation.
- La dépense est maîtrisée car prévisible dès lors que le prestataire facture l’usage qui en est fait des applications. De ce fait le client peut moduler sa dépense en toute connaissance de cause

A ces avantages s’ajoutent ceux découlant de la simplification de la gestion des ressources humaines, des locaux techniques, des consommables, des machines et de leurs entretiens, des stocks etc.

La mise en œuvre de cette technique doit être accompagnée d’une restructuration des ressources humaines et d’une réorganisation des méthodes de travail. Il faut, en effet, profiter de cette décision et aussi de l’introduction de solutions fondées sur les nouvelles technologies de l’information pour rénover et valoriser les fonctions qui seront exercées en interne. Ainsi, la nouvelle organisation sera perçue de manière plus favorable par les intéressés.

Le service public

Chaque fois qu’un projet visant à moderniser ou à réorganiser une administration publique, les adversaires du mouvement crient à l’atteinte au service publique. Et dès que l’opinion est confrontée à cette rumeur, elle prend immédiatement partie en faveur du service public. Tout ce qui appartient à l’Etat semble être revêtu de la notion de service public et ce revêtement dispense la qualité de sanctuaire à l’entité ainsi perçue.

Tout le monde est d’accord pour considérer que la propreté des villes relève du service public, personne ne s’en offusque si la propreté n’est pas au rendez-vous, mais tout le monde s’insurgera si, pour améliorer le service, il était fait appel à une société du secteur concurrentiel…Il est possible de multiplier à l’infini ce type d’exemple. Tout laisse à croire que les Français sont aussi en faveur du mot d’ordre moins d’Etat mais pas dans le sens du transfert de l’exécution des tâches vers des structures plus efficaces, mais dans le sens que l’Etat doit assurer certaines tâches avec discrétion. D’accord pour renforcer la sécurité routière par des lois plus sévères mais sans se doter les moyens pour les appliquer !

Le moment est sans doute venu de se pencher sur cette question, de définir ce qu’est le service public, de délimiter son périmètre et de rédiger une charte des obligations de qualité et de fonctionnement de ce service.

Les outils technologiques

Il est important de faire prendre conscience aux responsables de l’administration publique et à leurs collaborateurs que les nouveaux outils technologiques sont des outils de gestion et non pas des fournitures de bureau. La mise en place de deux PC dans une même administration n’est pas seulement la dotation de deux individus en outils de gestion puissants mais c’est surtout la mise en relation de ces deux personnes entre elles quelque soit la distance qui les sépare.

Par le passé, pour mettre les gens en relation il était nécessaire de créer des bureaux ouverts qui étaient considérés par certains comme portant atteinte à l’intimité des personnes. Aujourd’hui, ce problème est résolu par les PC qui assurent les relations entre collaborateurs, mais aussi entre les collaborateurs et leurs clients ou entre l’administration et les usagers.

Le PC n’est plus un outil graphique mais un moyen de communication et de partage de la connaissance. L’absence en congé d’un collaborateur, ne doit pas empêcher la tâche qu’il accomplit d’être effectuée par une autre personne sans qu’il y ait besoin de créer un dossier temporaire qui sera ensuite régularisé par le titulaire. Tout est réglé comme si le titulaire était présent.

Le partage de la connaissance accroît la flexibilité du travail et assure la transparence de l’exécution des tâches. Il renforce le sentiment d’appartenance à une communauté et crée l’esprit de corps. Il permet enfin, la mise en place de veilles permettant des interventions préventives pour éviter des crises.

Les fonctionnalités que nous venons d’évoquer ne sont qu’une infime partie de ce que peuvent faire les nouveaux systèmes d’information et les outils qui les accompagnent. C’est dire que leur introduction dans un milieu de travail rend nécessaire restructuration de ce milieu.

Cette restructuration concernera les méthodes de travail, les processus décisionnels et de production, l’architecture organisationnelle, la nature des liens hiérarchiques et des fonctions, les compétences requises, l’architecture des lieux. La restructuration devra être accompagnée par un dialogue permanent avec ceux qui la mettront en œuvre et qui la feront vivre, par de la formation intensive et par une veille constante pour prévenir tout malaise.

L’absence d’une démarche de ce type ne peut être que contre produisant et conduire à l’échec ou pour le moins à un questionnement quant à l’utilité de ces systèmes et outils.

En guise de conclusion sommaire

La réforme de l’Etat n’est pas nécessaire parce que les choses vont mal, mais parce qu’il s’agit d’un processus naturel d’adaptation aux changements de la société et à l’évolution des technologies. Ce processus doit être permanent, aujourd’hui plus qu’hier, car l’accélération de l’évolution technologique est exponentielle et que le retard d’une année dans la mise en œuvre d’un projet représente trente années de retard comparé à 1970.

Ce qui est plus grave encore, c’est que les enjeux aujourd’hui se situent au niveau des autoroutes de l’information. Sans information pas de salut !

Or le danger, au cas où les décisions ne seraient pas structurées et prises au bon moment, est de rester à la marge de ces autoroutes et de périr par manque d’information ou par défaut de pouvoir communiquer.

Les inondations, les feux des forets, les conséquences de la canicule, ne sont que les prémices de ce qui se passera lors d’événements plus graves ou simplement plus inattendus. Il existe aujourd’hui des systèmes de veille appelés crash management system qui permettent non seulement d’alerter en prévision d’un danger mais de prévoir aussi les actions à entreprendre pour éviter les catastrophes.

Ces systèmes comportent des éléments d’intelligence qui leur permettent d’analyser et pas seulement de comparer. Ils sont capables d’alerter, de prévoir, de conseiller et d’agir. La cause la plus importante du retard constaté en matière décisionnelle et dans celle de la mise en place, est l’entêtement de l’Administration de vouloir développer elle-même ces systèmes alors qu’ils sont sur le marché. Il y dans ce domaine une réflexion sérieuse à conduire par l’Autorité politique.